找到对的人

最近和一家公司有业务往来, 有一次去他们公司开会, 讨论一些技术相关细节.
因为讨论的主题, 对他们来说还蛮重要的, 所以他们 IT 处长亲自参加这个会议. 会议开始不到五分钟, 我就直接切入技术细节, 你来我往激烈的讨论.
这位 IT 处长不甘寂寞问了几个问题, 我一听就知道他对这个东西不懂.
接着有几个关键的问题, 因为立场角度的问题, 有点不太能形成共识, 所以处长又发言了. 因为他对这东西不懂, 所以他的建议完全无法由技术出发, 只能在问题的周围打转.
对我们一点帮助都没有, 纯粹浪费我们的时间.

有个寓言是这么说的.
一个人开着一架直升机, 开着开着遇到了大雾, 顿时迷失了方向.
飞着飞着雾散了, 看到地面上有一个农夫, 他就飞低下来问农夫.
"我现在在哪里 ?"
"你现在在直升机里"

因为是处长, 所以还是要敷衍一下, 然后继续我们的讨论.
他自己大概也觉得无聊, 听一听就说他另有一些事情, 让我们继续讨论然后就走了.

会议最后还是有结论. 要离开时, 还是要再去拜访一下这位处长, 跟他报告一下结论.
他也不浪费我们去拜访他的机会, 把刚才他的提议和我们的结论扯在一起, 再讲个几分钟他的理念想法, 彷佛这个结论是依照他的建议所达成的.

我的心中有一个想法, 又遇到一个只会当官不会做事的人.

讲到这里应该会有人说, 会当官应该不是甚么错误吧 .....
有一个故事是这么说的.
一个有钱人, 由一对父子的前面走过.
儿子 : "这个有钱人一定没甚么智能".
父亲 : "讲这句话的人一定是没有钱".

我同意上面这个观点.
而我的无力感来至于, 一位有办法作一些事情的人, 为甚么他不同时具备做这些事情的能力? 如果他不具备这能力, 那为甚么他不会想要去多了解一些?

有一本书几年前很有名 - "从 A 到 A+".
那书流行的那段时间, 有一天我在自己办公的格子里面, 听到两位高阶长官在聊这本书.
聊着聊着, 他们对这书下了个结论 - 要找到对的人, 然后把对的人放到对的位子.
这话乍听之下完全没有破绽, 四平八稳. 可是要执行起来, 就跟那个直升机的故事一样, 完全没任何帮助.

为何 ?
对的人 ? 对的位子 ?
谁是对的人 ? 哪里是对的位子 ?
好象都是问号 ? 没有解答 ?

所以 "要找到对的人, 然后把对的人放到对的位子" 是一句空话, 完全无法执行.
当然如果硬要说这是一句禅语, 要待有心人去钻研, 方能修得正果. 那其实就是另一个问题另一个答案, 也就是我写这文章的目的.
不过我很肯定, 说 "要找到对的人, 然后把对的人放到对的位子" 这句话的人心中存有侥幸.
是不是有那样一个人可以让我找到, 找到之后他能帮我做事, 然后我就可以安安稳稳过一生?

有吗 ?

如果你是在企业内工作, 你难道不怕长江后浪推前浪 ?
如果你是自己开店, 你难道不怕底下员工内神通暗鬼, 把你的东西骗光 ?
如果你是一位手握雄厚资金的股东, 难道不怕五鬼搬运把企业资产搬空, 只剩下一个空壳公司 ?
所以不要想找到一个人, 然后安稳过一生. 现代社会这种情况已经不会再有了.

现代社会不会再有 ?
前一段时间重看唐浩明的曾国藩, 很厚的一套书也是很不错的一套书, 如果大家想看要有些时间.
曾国藩在历史里面以会看人会用人著称, 书中也提到许多这方面的观点, 受益不少.
书里面提到湘军和太平军, 只要他在战场这场战一定会败. 所以他只好去找对的人, 把它们安排在对的位子, 然后有点自知之明的在后方等前线报捷.
只要会看人, 会用人, 授权加上信任, 不会打战还是能打败太平天国, 成就了中兴第一功臣.

这一下子推翻我前面所讲的所有的事情 !
"要去找对的人, 然后把对的人放到对的位子" 这件事情还是有的, 我们目标应该是去培养曾国藩的功力 ?

如果事情真是这么简单就好了, 虽然看对人用对人还真是件不简单的事.

其中的差异在于时代不一样了.
以前要找一个能打陆战或水战的人容不容易 ? 说实在, 没有学校的养成, 能无师自通, 能带兵打战又要懂兵法的人应该不好找. 而这样的人又要能遇到曾国藩这样的长官, 还要有太平天国作乱的背景, 说实在也蛮难的.
所以组合起来就是一个千载难逢的机运. 如果对手没这种机运, 两军对峙谁胜算较大, 也就不言而喻.
历史上不是很多这种例子, 萧何月下追韩信, 所以有了汉帝国. 刘备有了诸葛亮, 所以三国分立. 李世民更厉害, 一下子找了一堆人, 所以展开唐朝三百年的历史. 只要有一个机运, 就可以成就一段很长时间的安乐.
在以前, 人才的养成只能看个人, 人才要有机会发挥, 只能看机运. 所以历史上有多少人一辈子郁郁不得志, 可是又有多少君王感叹人才难寻.
就是这样的时代, 所以庸庸碌碌的人能居上位一生无忧, 人只要成功一次, 就能吃一辈子.

现在 ?
不要说带兵打战的事, 有点脱离现代生活.
如果在 104 刊登广告, 懂财务, 会写程序, 会设计电路 ...... 只要录取保证年薪百万. 大家觉得会有多少人来 ?
大家知道我的意思了吗 ?
现在对人才的渴望绝对不会只有一个人, 对于人才的要求也会是精益求精, 都会是在一群人里面挑出一群人.
有了这群人也不会放手让他们自由发挥, 抱着谋事在人成事在天在旁边看. 一定是监督了再监督.
有了成就收获也不能放松, 因为如果不继续上紧发条, 对手很快会赶上来.

所以 .....
绝对没有 "要去找对的人, 然后把对的人放到对的位子" 这件事.

不过我好象一直说一些事情, 然后推翻他, 再说一些事, 然后再推翻 ..... 那这件事情到底有没有出路 ?

应该是有, 不过我们先来说些实际的例子, 再看能不能由例子来反推理论.
郭台铭, 王永庆, 张忠谋这三位前辈, 应该没有人对他们的人和企业的成就有所质疑 ?
大家觉得对的人, 对的位置这件事, 如何来套上这三位先生 ?
答案应该很清楚.
他们三个人本身就是对的人, 他们凭自己的能力让自己在对的位置, 然后用一些管理的手法, 让他们底下的人全部都变成对的人.

所以整件事情的根源就在于自己.
不论我所说的那位处长, "从 A 到 A+" 这本书的结论, 全部的答案都是在自己.
如果要把未来寄望在别人, 在以前或许有机会成功, 可是在现代的社会是不可能了.

那是否郭台铭, 王永庆, 张忠谋要对他们企业所有事情一清二处 ?

再说个故事, 我由其它人听来, 是不是真人真事不知道.
郭台铭的企业分散在台湾大陆两岸, 经常会有许多人来来去去. 前几年 SARS 期间, 人没办法自由往来, 所以只好靠视讯系统.
这个系统平时很少人用, 现在用的人多, 问题也就多了起来.
每天都有问题, 每次问题都不一样, 让郭董很火.
如果依我上面的逻辑, 是不是郭董要领头研究视讯系统, 把问题解决 ?
当然不是, 郭董由另一个角度切入. 他把视讯系统负责部门几位高阶主管找来, 给他三天时间改善系统, 同时言明三天之后如果继续发生问题, 那也没关系, 我就作些签来给你们这些高阶主管来抽抽签, 谁抽到谁自动提离职.
所以, 系统从此之后没有任何问题再发生.

能懂当然很好, 可是不懂也没关系, 可是你要能掌握.

CMMI 与同治中兴

最近遇到一位久未见面的朋友, 聊天聊地当然会聊到最近她在作甚么事.
她说她们公司, 先前通过 ISO 27001 信息安全认证, 现在计画推动通过 CMMI Level 3 认证.
结果公司同事接受顾问访谈的访谈, 写档的写档, 上课的上课, 大家忙得不亦乐乎.

我说, 这样很好啊. 主管有远见去推动这些事, 是一件很好事.

她说她还没说完, 等说完再下结论, 事情的本质才不是这样哩.
她们前几天开 CMMI 检讨会, Review 整体认证时间, 看起来今年底或明年初, 拿到 CMMI 证书应该是没问题.
结果他们主管很得意的在会议上说, 我们就快要变成世界一流的企业了.

我不敢再插嘴, 不过我有点听出苗头了.

她接着说, 实际情况一点都不像表面上所看到的那样.
她原本也蛮支持推动这类的事情, 因为这类事情可以改善企业体质.
可是依照先前信息安全认证的情况来看, 主管根本只是想要有那份证书来炫耀, 对作业流程没用心来改善, 那倒不如不要去拿那个证书.

我很好奇问了, 为甚么 ?

她说他现在除了一般正常工作要作的事情外, 还要作一堆跟工作没相关, 可是证书有关的报告.

哪些 ?

ISO 27001 规定每月要 Review PKI, 她们只好去写, 可是内容是真是假大概只有写的那个人知道, 主管根本不在乎, 反正证书已经拿到了.
像这类的事情要举列可以举出一堆, 她不觉得取得认证作这些事情, 对她的工作有甚么帮助.

现在要认证 CMMI 跟之前一样, 也遇到一些流程要改进一些问题, 这些问题会影响到一些人.
可是主管也是以取得认证为第一优先, 只要可以闪得过去, 就不会想要真正去解决这些.

所以她很担心, 认证过后她又多了一些额外的工作.
不过她接说, 也不用太担心, 反正这些东西也不会有人看, 有人看出了问题也不会有人追究 ......

说到这里我就完全清楚了.
她接着继续说一些她们公司这类的情况, 不过我完全能体会她的想法跟心情.

这事, 历史上经常在发生.
史书所说的同治中兴, 时空背景在英法联军之后, 太平天国也平定了. 开始推动各种洋务运动, 积极学习西洋事物.
开同文馆, 建码头兵工厂, 建立南洋水师, 北洋舰队, 一种崛起强大的感觉在弥漫着.
同治中兴就是在这种情况之下产生的.
讲的是同治, 实际掌权的是慈禧.
所以同治中兴我觉得是底下的人, 拍慈禧马屁所提出来的.
同治 1862 年即位, 马关条约 1895 年签订, 1911 辛亥革命. 如果真是中兴, 清朝败亡应该不会来得这么快.

以上不论是 CMMI 的例子, 或是同治中兴, 都隐含着两个管理上的问题.

1. 目标设定错误.
2. 主管的认知和实际情况不同.

目标设定错误
不论是 ISO 27001, CMMI 计划或是洋务运动, 都不是最终目标.
最终目标应该是取得认证, 体质流程改善, 竞争力变强, 所引起的赚钱速度变快毛利变高.
洋务运动也是, 目标是要国富民强.
如果最终目标未达到, 那中间这些阶段性目标, 号称作得多好也都只会流于表面.
因为这些阶段目标是要花资源去推动, 浪费了资源去做一些对公司无益的事.
一来一去, 跟不推动这些事的公司差了一倍, 跟目标正确的公司相比差了两倍.
就像在我所身处 IT 这个花大钱的产业里面, 还有为数相当多的主管(就以我接触的主管为范围), 认为系统上线就算是成功了, 要开庆功宴了. 这种认知相当普遍, 可是和上面所提好象有些异曲同工之妙.

主管的认知和实际情况不同
甲午战争战败有千百篇论文讨论, 有千百种原因被分析出来, 可是我觉得只有一种真正原因. 掌权者要负完全的责任.
就如同一家公司倒闭, 企业负责人, 企业专业经理人有绝对不可推卸的责任.
一个国家一个企业要灭亡, 都一定会是一个过程. 一定是在这个过程之中, 发生了甚么事情, 或是没有发生甚么事所引起.
其中的关键点就在于, 君主或经理人未能体认国家或是企业体真实情况, 及是去做一些事情或不作一些事情.
喜欢听好听的话, 不喜欢用功, 放下身段去了解事情的细节, 是人的天性.
可是一个组织体的负责人, 还有这种想法, 这将是这组织的不幸啊.

管理与诱因

亚当斯密所提到 "看不见的手", 可为诱因的一个总结.
观察各式各样人类的行为, 都可以发现诱因如何影响人类作决定.
诱因会受限于价格, 法律, 道德及种种有形无形的限制.
就在这些限制里面, 诱因会导引每个人, 让每个人的欲望达成最大效用.

管理就是在员工行为制造一个限制.
所以主管要深入的想想, 这限制是否会将员工的行为, 导引到你所想要的地方去.

一个主管每天最常作哪些决策, 对下属下哪些指示 ?

这个问题为甚么会发生 ? 赶快把问题找出来 !
为甚么这件事情还没完成 ?
我等一下要开会, 赶快把 xxx 给我.
要选 A 或选 B ? 为甚么 ?
目前进行到里了, 要在继续作下去吗 ?

所有决策全部都是资源的分配的问题, 资源被强迫重新分配后, 诱因会接着影响到员工的行为.

员工的工作时间是个稀有资源.
在你未下指令前, 他会依照他本身所存在的限制条件及可用资源, 达成一个平衡状态.
当主管下了命令, 要他优先作哪些事, 这平衡被打破了. 指令会排挤到其它事情正在进行的事情, 依诱因的原则, 主管必须要能接受这结果.
如果主管不能接受, 要求下属加班. 加班这件事又进一步打破员工在家庭, 工作, 薪水总总平衡, 下属要能接受.
下属如果不能接受, 可以抗议, 在冒着变黑的风险, 和得到合理对待的机率中寻求平衡. 或是开始找工作.
如果下属找到一家薪水, 福利..... 就是他觉得爽的公司 ..... 那主管就会收到这个下属的离职单.
主管收到离职单一样面临资源的分配, 要加薪水把他留下来还是让他走.....
这一切的种种都是诱因在作祟.

实际情况不会这么极端, 或是说, 发生这么极端的事情, 这也只是导火线不会是主要原因.
不过我相信主因也是因为长期不平衡下的诱因所产生.
但不可否认的是, 主管所作的任何决策, 诱因会将下属的行为作一导引, 可是这个方向是否为主管所希望, 就要看主管对于诱因了解的程度.

不同方案选择, 已经进行一半的案子是否要继续投入, 也是一种资源分配和诱因操作的过程, 当然, 还是要考虑机率和风险.
这类的决策, 牵涉到对人的影响比较少, 或是不需要考虑到对人的影响, 一般来说只要专业够, 大部分都可以达成相同的结论.

管理最难的地方在于, 人是很复杂的, 不像项目工作如此单纯(当然实际上也不单纯).
所以深入了解诱因的操作过程, 对管理是一个很重要的主题.
所有的管理学问, 都应该是围绕在这主题周围.

不和善的主管

最近公司刚打完考绩. 有一位平时比较聊得来的主管来找我聊天, 他问我, 我有没有被下属说成冷默, 不易相处.
原来他和底下的人谈完考核, 把所有结果汇总给上一级主管, 上一级主管还会把他底下的人一个个找来, 再谈一次.
有人跟他的主管反应说怕他, 觉得他不太容易相处.
我当然先安慰, 然后聊一下其它比较轻松的事和缓一下, 找时间再和他深入谈.

我只能说, 恭喜你, 欢迎加入残酷一族.

因个人成长环境的关系, 以我的本性其实是相当不合适当主管.
我是典型工程师作得不错, 有机会升上去当主管的典型案例.
可是如果重来一次, 如果国内产业可像国外一样, 可容许资深工程师存在, 说不定我会选继续当工程师.
因为主管这条路我走得相当辛苦, 一路走来跌跌撞撞, 碰得到处都是伤.
最后还好找到一条自己合适走的路, 转型过来了, 所以也就有一些土法炼钢的心得.
想当好人的主管, 就是一条印象蛮深刻的心得, 这心得的形成有其心路历程.

我本性不擅, 也不喜欢与人交际, 到现在还是一样.
这也是我工程师当得不错的原因, 我可以很有耐心, 把工作一件件, 慢慢的作到完美的境界.
真正工作上, 需要接触沟通的人并不多, 所以我也颇能自得其乐.
可是主管就完全不是这样. 我还没见过不用跟别人讲话沟通, 可是主管可以作得好的例子.
怕沟通, 那就逼自己去和别人讲话. 不会处理冲突, 那就不要制造冲突, 作个好人主管就好了.
第一件事情是对的, 第二件就错了.
决策会影响到结果, 错的决定当然事情就会出问题.
我要当好人. 好, 那我就把所有跨部门会议要作的事情全部带回来.
可是有些事情已经不是现在工程师的工作范围, 好, 那我就自己来.
局势发展下去结果就可想而知.
在我一生之中, 我永远不会忘记我刚当上主管之后的那半年所过的日子.
每天最早回家时间是半夜十二点.
每天早上醒来第一个念头, 我真的不想去上班面对那些事情.
工作作得不好, 有时半夜假日还要忙.

压力会让人成长, 或是生命会找到出路.
我不要当好人了 !!

工作不会在下决心之后马上好转, 而是先有决心, 加上实践, 有了练习心得再调整方向.
一路走出自己独特风格的管理模式.

那我有没同那位主管一样被说过?
有 ! 还不只一次.
我的主管已经跟我讨论过许多次, 可是我觉得他没办法说服我, 所以他已经懒得说了.

各位主管, 今天不论你把下属当成朋友, 同学, 同事 ...... 有一件事情决不能忘.
这种关系建立于公司的绩效, 公司倒了, 那也不用谈关系如何.
喜欢当白脸, 不喜欢冲突是人的天性.
可是如果一味想当好人, 在工作, 绩效及纪律上马虎, 那就问题大了.

不过还有一件事情要提醒, 不是每件事情都要这么严格, 不然你的下属会发疯.
我估计工作上要严格把关, 不惜一切, 当坏人也没关系的事情, 应该不会超过五件.
至于是那五件? 那就要各位主管, 用你的一生去想想.